双汇集团董事长万隆:中国改革开放活化石

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今年已经78岁,年薪20亿,将河南县级小厂做成世界500强的万隆,最近还刚刚入选了:“改革开放40年百名杰出民营企业家”。万隆(1940年-),男,汉族,河南漯河人,被称为中国肉类工业教父,是中国肉类品牌创始人。是享受中国国务院特殊津贴的高级经济师、高级政工师,现任双汇集团董事长,世界肉类协会理事,中国肉类协会常务理事、高级顾问,九届、十届全国人大代表。曾先后荣获漯河市特等功臣、河南省劳动模范、全国劳动模范、全国优秀经营管理者、全国质量管理先进工作者、全国食品工业十大新闻人物、中国商业企业家、中国肉类十大功勋企业家等荣誉。

“把企业搞活,让工人有工资发”

双汇集团的前身是漯河肉联厂,企业改革前只有一条日屠宰500头的生产线、3000吨冷库和一个炼油坊,一年里有半年多时间“烟囱不冒烟”,企业资不抵债,濒临倒闭。伴随着城市经济体制改革,1984年漯河肉联厂作为第一批改革试点企业被率先推向市场,在民主选举厂长中,万隆全票当选。

年就进厂工作的万隆,对厂子的家底再清楚不过。企业没活干,再亏损,职工的工资就没着落了。“每天起床想的第一件事就是咋让烟囱冒烟。”万隆说,当时只有一个想法,就是把企业搞活,让职工有活干、有工资发。为了维持厂子运转,他开展多种经营,杀猪、宰鸡、宰牛、宰兔、宰乳猪,只要企业不停产,万隆带领职工能做什么就做什么。

在艰难起步的过程中,万隆就意识到了坚持改革、按市场规律办事的重要性。随着屠宰业逐渐放开,市场竞争激烈,为了避免国内市场的肉搏战,万隆决定把重心转向海外市场。1985年,漯河肉联厂在资金极度困难的情况下,投资了55万元对分割肉车间及其配套设施进行技术改造,费尽周折,为企业争取到了50吨对外出口分割肉的资格,依靠品牌信誉和质量,打开了外贸市场。从此,万隆更加坚定地踏上了改革开放的创新发展之路。

“改革开放让双汇做大做强”

双汇总部所在的河南漯河市,沙河、澧河在这里交汇穿城而过,1989年创建的“双汇”品牌就是由此得名。这个在当时极具新意的名称,也正是万隆改革创新精神的生动写照。

世纪90年代,一些企业对资本还摸不着头脑,甚至有些排斥的时候,万隆早已意识到资本的重要。因为十年前的一个雪夜,为了几十万元的贷款,万隆在银行行长家门口等到夜里11点半,当时双汇正进行技术改造,流动资金困难,“快过年了,没钱杀不成猪,没钱企业就没办法生存。”

这件事直接影响了万隆对资本的认识。抓住改革开放、经济建设的机遇,万隆在引进、消化、吸收国际先进的技术、设备和资本上下功夫,传统的“杀猪卖肉”插上了技术和资本的翅膀。1994年,双汇成立了当时全国肉类行业最大的合资公司,之后又引入外商投资,建立了30多家合资公司。1998年,双汇成功上市,成为中国肉类行业第一股,之后更是凭借股市资金快速壮大主业,从河南漯河走向了全国。

在万隆的带领下,双汇从一个濒临破产的小肉联厂发展成为中国最大、世界领先的肉类加工集团,在行业内率先引进冷鲜肉,改变中国几千年“一把刀杀猪、一口锅烫毛、一杆秤卖肉”的落后方式,生产安全放心肉,结束中国卖肉没有品牌的历史,开创了中国肉类品牌。目前,双汇在全国18个省市建成30个现代化肉类加工基地,形成了完善的产业链,年产销肉类产品400万吨,拥有100多万个销售终端,年销售收入500多亿元,品牌价值606亿元,连续20多年保持肉类行业第一的位置。

万隆说,双汇从起步到现在,所有的发展成果都是因为抓住了改革开放的机遇,“改革是社会发展的动力,不进行改革的企业就没有长久的竞争力,在双汇30多年的发展中我对此深有体会,改革开放让双汇做大做强。”

“利用改革机遇,把国际化产业做好”

年,万隆做出了一个震惊全球市场的决定,双汇国际斥资71亿美元,并购全球最大的猪肉食品企业美国史密斯菲尔德公司,从此改变了世界猪肉行业的格局,创造了中美历史上最大的跨国并购案,成为中国肉类发展史上的大事件。

“海外并购只是双汇走出去的第一步,走得出还要站得稳,经营好、管理好、效益好才是跨国经营的目的,这对双汇来说仍是一个考验。”万隆说。

为了更好地适应企业的全球化发展,万隆构建了全球化管控体系,实行国际化经营、本土化管理,美国人管美国的企业,欧洲人管欧洲的企业。同时向全球所属公司输出管理文化和机制,实行任期目标责任制,实施及时的信息跟踪,虽然远隔太平洋,通过信息化,总部对每个公司每天的运行状况和经营效益都了如指掌。

年,万隆并购后一年时间内,整合中美欧100多家所属公司,组成万洲国际在香港上市,2016年万洲国际进入世界500强,2017年实现销售收入1512亿元,进入香港恒生指数成份股,成为大蓝筹。

万隆说:“我经历了改革开放的全过程,改革给企业带来的好处,我有深刻体会,今天双汇已经走向国际,我们要继续利用改革开放、‘一带一路’的机遇,把国际化产业做好,打造有国际竞争力的民族品牌,让全世界吃得安心,吃得放心。”

生于艰难时代

年4月,万隆出生于漯河。那是一个艰难的时代。“小时候基本没吃饱过,经常去挖野菜、刨草根。”万隆说。他高中未毕业就去当了铁道兵。那个年代,寒门子弟均将参军当做人生首选。当兵不仅能自食其力,还能养家糊口。当兵期间他曾去过福建、黑龙江和云南,修过成昆铁路。入伍5年后,万隆复员至漯河肉联厂,即双汇的前身。

参军的经历影响了万隆的一生。“锻炼了胆略、意志和吃苦能力,现在干企业遇到点困难,那都不算啥,我都不怕。”万隆说。他有军人的胆量和气魄,注重强健的体魄,并严格遵守作息时间表;他痛恨迟到和不守规则,除了工作,他也无其他任何享乐及爱好,生活也极其机械单调;他专断独裁,心直口快,从不怕得罪人;他从不在乎外界的批评和看法,一向我行我素。在过去数十年间,他与市场较量,与体制博弈,与资本过招,与时间赛跑,万隆向来都是大赢家。

双汇的完美开局

年年中,44岁的万隆迎来人生中的一大转机,成为漯河肉联厂首位民选厂长。建厂于1958年的漯河肉联厂资不抵债,年年亏损,拥有400万的资产,却背负500万的负债。作为中国计划经济的产物,遍布全国的地方肉联厂均因技术短缺、创新不足深陷困境,漯河肉联厂亦不例外。万隆上任之初就开除了一批老员工,其中包括与其之共事过的几位副厂长。

万隆回忆称上任后,他所做的头等大事即放开价格。他偷偷地通过溢价收购获得远多于同行的猪源,由此盘活工厂三分之二的闲置产能与劳动力。万隆随即开始了初级扩张,将业务由杀猪扩展到牛羊,甚至是鸡和兔子。“过去价格管得很死,政府大包大揽,你根本什么都弄不成。现在看来这不算啥了,那时候是有风险的。你做好了没什么,没做好,上级主管部门就要收拾你了。”幸运的是万隆的工厂开始盈利。

万隆紧紧抓住市场机遇中最重要的两条:顶住压力放开价格、开展多种经营,之后则调整结构,并改造经营。当时这一产业只有初加工,没有深加工。令其声名大振是一款名为火腿肠的产品。在90年代初,如同电视机一样,火腿肠亦属于短缺经济。中国人每年要吃掉数百亿根火腿肠,而双汇则成为这一市场的绝对寡头。

万隆开始大干一场,但如此一来,资金亦开始短缺。万隆至今记得春节前一个大雪纷飞的夜晚,为了一笔30万元的贷款,他不得不在银行行长家门前守至半夜。当行长酒酣耳热回到家门口时,瑟瑟发抖的他送上两箱精心准iyLoom/dtUm/q5V4nW1quQ==备的风干肉。如此,双汇的产品才得以出现在春节的货架上。“你看我这一次70多亿美元的收购,现在全世界的银行都来找我说‘万老板,希望你能让我们参与’,可那时就为了贷30万块钱,你没有这钱就没法收猪。”万隆说。

贷款开始使万隆首次意识到资本的重要性,银行的傲慢令其心生芥蒂。于是,万隆开始尝试引入外资。最早他通过河南豫港公司找到当时的华人女首富——香港华懋集团董事局主席龚如心。这位当时年近六十却常以超短裙、羊角辫怪异形象示人的女富豪风格彪悍。她曾试图改换双汇商标,甚至计划将其据为己有,但更加强硬的万隆最终阻止了这一切。双汇由此迎来完美的开局。

将双汇做大

随着旗下上市公司双汇发展的两次融资,海外资本的陆续注入,双汇开始迸发活力。起初早于双汇生产出中国第一根火腿肠的河南洛阳春都集团因多元化导致资金链断裂而宣告破产,双汇则开始一骑绝尘。短短数年间,先后有6个国家和地区共计16家外资进驻双汇,包括高盛集团(Goldman Sachs Group Inc.)、淡马锡控股(Temasek Holdings Pte. Ltd.)、鼎晖投资(CDH Investments)等。万隆周旋其间,16家资本无一家在双汇参与管理——万隆给予其年超30%的高收益,其分红高达51个亿。“有时候我还受批评,说有钱都‘吃光分尽’。我一直都觉得高分红是对的。”万隆说。

年,鼎辉、高盛等出资约2.5亿美元收购地方政府持有的双汇股份。这一举动令万隆饱受非议。指责万隆贱卖国资的言论甚嚣尘上,万隆很清楚自己的所做所为——不仅要将双汇变身为员工持股的私人企业,甚至还要将其变身为外企。万隆亲自制定了游戏规则——一个不容逾越的底线是他不允许产业资本进入,且财务投资者未来不能将股权转让给双汇的同行。万隆向《环球企业家》坦言正是外资才点燃了双汇的引擎。“我们始终控制着这个企业,包括发展定位以及战略目标。如果国有资产不退,这些大的资本进不来,双汇早没了。”万隆说,资产人格化、产权人格化是根本性问题。

如此一来,双汇的业绩一日千里,从万隆办公室左侧墙壁上那张反映近十年业绩情况的图表中,就能窥见一斑。在万隆逐步完成对双汇体制和机制改造后的数年间,这条曲线开始陡峭攀升。2010年其业绩达到顶点至506.7亿元,同比增长26.45%。那一年庆功会上群情激昂,一向不喜烟酒、在任何场面都是一杯酒陪到底的万隆则多喝了一杯。

在万隆看来,双汇做大的最基本条件在于地利。猪肉加工行业唯有在劳动密集型的农业省份,才能无限靠近生猪产地并吸纳最便宜的劳动力,如此这一行业才能赚钱——河南是中国传统的农业大省,其粮食产量连续11年高居榜首,同时它也是中国第一个人口过亿的省份。“你很难想象屠宰及肉制品加工厂开在北京会咋样,要是我生在上海北京,我肯定不干这一行。”万隆说。他还说,“有些东西是先天的,有些东西是后天学习的。学习有两种方式,一种是读书,另一种叫读人。这两种方法都能学到知识。我没有时间读书,我通过读人照样能够学到知识。”

双汇的华丽转型

不久后,万隆将注意力悄然转向内部。“在规模小的时候,靠拼搏文化。后来是数字文化,按标准办事,用数字说话,看结果评判。企业大了以后,要靠诚信文化。”万隆说。最令其骄傲的是双汇历史上从未有过银行违规,也没有一笔逾期贷款。

但随后发生的一切却令其业绩陡转直下。2011年,央视3·15特别节目《“健美猪”真相》将双汇置于漩涡之中。报道称河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪,流入了双汇集团下属的济源双汇公司。经此一役,双汇直接经济损失超过121亿元,“铁人”万隆曾因感冒大病一场,他连续二十天召开中高层干部会议。两年过去了,万隆和双汇似乎仍未从梦魇中走出。“瘦肉精”在双汇内部是讳莫如深的字眼。内部谈及此事,通常均称其为“3·15”事件,而非“瘦肉精”事件。当《环球企业家》提及于此时,万隆深吸一口气,又缓缓吐出。他略显迟疑地说:“有时候感冒啊,每年都会……有一次”。

事后,万隆藉此推进了一系列旨在提高食品安全水平的改革,包括对进入双汇的每头生猪进行严苛的检测。仅此H6SZCosY6jEyohqMm8tV2P4I2K4s57ZO2iIBzST9RDc=一项,双汇每年就增加超过2亿元的成本。另一个惊人计划是万隆决定向上游生猪养殖业大举扩张。此前双汇生猪自给率几乎为零,万隆决定改变这一切。长久以来,双汇上游扩张并不顺利。其掣肘在于养殖业用地比较多,征地困难;养殖业疫情风险严重,政府支持不够;规模化养殖,污水等处理成本高——双汇曾在河南叶县建设的年出栏20万头的养殖场,仅污水处理设备投资就高达5000万元;养殖场竞争激烈,利润微薄,外行不敢涉入其中,内行则因财力不够而难成规模。即使如此,万隆仍选择进军上游,他坦言尚需时日——或许是五到十年。

“传统”的中国人

万隆鲜有八卦与绯闻。他不抽烟,也不喝酒,也不会唱歌,也从不参加各类社会活动。“我是一个标准的杀猪卖肉的屠夫。我什么事儿都不干,就干这一件,其他什么事我也干不了。”万隆说。时至今日,他仍不会使用电脑。他的口头禅是“我是职工选出来的厂长”。不过,在下属眼中,万隆不怒自威。“他看见我们谁穿衣服不讲究,就会当面说‘看你穿的那是个啥!’”刘金涛说。

万隆爱干净,每天至少洗澡两次。“我洗澡洗得很勤。早中晚会洗三次澡,至少保证两次。我觉得洗完澡之后,睡觉很舒服。这个事不能少的。”万隆说。生活中的他就住在双汇大厦西侧的双汇小区。这个别无二致的小区中间有两排2层带院子的小楼,万隆就住在这里的某个小院子里。老式茶色玻璃和生锈的门窗说明这是上世纪装修的产物。

万隆的一个儿子在香港,另一个儿子曾在美国留学,并在那里结婚生下一个女儿。每年暑假,万隆都要求孙女来漯河学习中文,了解中国文化。

在与孙女的聊天过程中,万隆对中美文化差异感慨颇深。孙女问他信基督教吗?万隆回答说什么教都不信,我就信马列主义。孙女追问万马列主义是什么教?万隆觉得好笑,却又一时想不出该如何解释。他干脆说自己没有信仰。孙女则说,爷爷,那你太可怕了!万隆说:“你看,美国的孩子从小至少会接触有关信仰的教育,她们吃饭前要祈祷,每天上学升国旗时会把手心放在胸口上——讲良心。中国现在……”

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